陈春花:互联网时代的变与不变

文章正文
2018-05-17 03:09

陈春花:互联网时代的变与不变

2018-05-15 11:51来源:北大国发院BiMBA新零售/企业家/转型

原标题:陈春花:互联网时代的变与不变

题记

本文为北京大学王宽诚讲席教授、北大国发院BiMBA商学院院长陈春花在2018年5月5日“BiMBA商学院20周年庆”之投资论坛上的演讲。

陈老师认为,在数字化生存时代,技术普及步伐加快,行业调整瞬息万变;与此同时,组织寿命、产品和服务的生命周期、争夺客户的时间窗口都在急剧缩短。

企业该如何应对这样的变化?错综复杂的变化之外,又有哪些不变之处需要企业坚守?

且看下文。

从全球来看,当下的经济大环境充满了太多不确定性,甚至有很多冲突,情况变得很复杂。在这种环境里企业经营就面临着巨大挑战,可能过去所有的经验都不再有效,这要求每个企业家需要用更宽、更多的视角去审视,不能简单凭过往的经验做出判断。下面我来谈谈互联网时代给企业经营带来的所谓“变”与“不变”。

我最近讲这个话题比较多,因为现在这个时代确实面临着太多变化,变与不变之间的调整带来的挑战非常大。这个时代最大的变化是什么?是我们给这个时代的标签变了。我自己做企业环境研究,在6年前用过最多的词就是“变”,企业家能够做到“变”就OK了;3年前用得最多的词变成了“不确定性”,不再用“变”了,“不确定性”意味着比“变”还复杂、还多维、更加不可预测;两年前又换了一个词,叫“数字化生存时代”,原因是一个远超所有的变化突然出现:一切都提速了。

时间的决定性作用

数字化生存意味着什么?我们会发现是“速度”变了。首先是技术的普及速度变得更快了。比如说电话的普及率,从10%上升到40%用了39年,但是从电话到移动电话的普及只需要6年,到智能电话的普及只需要3年。再比如要聚集到5亿用户的数量,QQ用了10年,微信只需要3.5年。其次是行业调整提速了。京东和淘宝对传统零售业形成相对优势,前后花了10年时间;但滴滴、优步形成对传统行业的颠覆性优势仅用了3年。

数字化生存跟之前时代相比最大的变化是普及速度加快,这导致企业经营中三个最重要的要素被调整了。第一个是组织的寿命。在以前要想做起一个品牌大概要花四、五十年,现在如果方法得当可能两、三年就能做出来。第二个,产品和服务的生命周期也会变得更短。比如现在的手机产品更新换代的频率很快,企业必须随时能够响应市场的需求,不断迭代。第三个,对于企业来说也是最可怕的,就是争夺客户的时间窗口变得非常短。

企业家是非常在意这三个要素的:组织的寿命,产品和服务的生命周期,争夺客户的时间窗口。可是数字化时代的到来,恰恰让这些要素以前所未有的速度在缩短。我跟很多人讲过,现在如果要做企业战略分析,一个最大的挑战是要把时间轴缩短,时间的要素在起着决定性的作用。

小心被“重新定义”

做企业最难的是,本身做得非常好最后还是被淘汰了,原因是什么?因为有一家从来不做这个行业的人进入了这个行业。在这种情况下,很多企业家要面对的一个挑战是行业的“重新定义”。原来做行业分析时,可以有线性预测;后来发现有人跑得更快,可以称之为指数级增长;但发展到今天这两种理论不够用了,增长出现了断点,彻底把行业打断。我们对此讨论了很久,发现这个断点出现时,非连续性的东西就会出现,之前所有的东西都没有意义了。这种情况下,就是所谓的“沿着旧地图,一定找不到新大陆”,如果再拿过去的经验看所在的行业,不会有任何帮助。这意味着价值创造和价值获取的方式完全变了,所以才会出现“重新定义”这个概念。

举个眼下的例子,现在如火如荼的新零售,就是阿里巴巴、腾讯、京东这些之前不做零售的企业进入了零售业,整个零售业的原有规则随之被颠覆了。在传统零售业里,价值创造和价值获取都依赖于三样东西:人、货、场——零售业一定要到有人流的地方,要货品齐全,要有一个卖场。只要拥有这三样东西基本上可以成功,所以零售业的核心就是选址、选址、再选址,只要选址对了,经营上没太大问题。新零售的厉害之处是不按照原有的行业规则运作,不需要人、货、场,要的是物流、交付和线下线上打通。新零售考虑的是如何把货交付到客户手中,不太考虑是否有一家卖场,就算有也是体验中心。新零售现在讨论的都是物流、配送、餐饮等问题,零售业的核心反而变成做餐饮了,因为只有餐饮才是真正的体验式消费,购买商品并不是真正的体验式消费。新零售使得整个零售业的游戏规则被颠覆,这就是“重新定义”。如果传统零售企业没有觉察到这种变化,还在按照原来的方式运营,很有可能被淘汰了都不知道原因。

如何驾驭不确定性

为了应对这种外部变化,企业组织内部一定要随之而变。我一直研究组织管理,最近几年自己的调整非常大,比如开始做组织管理的时候最关心的是目标实现,接下来是风险控制,而如今组织管理最关心的是能否驾驭不确定性。管理者如果不能驾驭不确定性,组织的目标就无法实现。

驾驭不确定性只有一个方法——让组织拥有持续的创造力。所以,现在做组织管理最在意的是能不能释放出员工个体的力量,而不是看有多强的管控能力。这是一个很大的调整。对于一个组织来说,组织结构不稳定就不会有绩效,但是稳定往往又会限制人们的创造力。两者之间有很大冲突,同时还必须保证员工持续拥有创造力,这需要企业家改变组织的功能。以前组织的功能主要是管控,而现在的关键是赋能。传统企业和新兴企业的区别是什么?就是赋能的能力不一样。

什么叫赋能?举个例子,某公司给员工一个岗位,是他愿意从事的岗位,相当于给了他一个表现的舞台。有了这个机会,员工能够把自身的能量释放出来。我去调研新兴企业的时候,发现他们赋能的能力非常强。有位员工递给我一张名片,上面写着“首席员工”,我马上肃然起敬。企业设立“首席员工”的职位给这个员工后,他能安心地做自己的事,不会考虑其他不相关的。可在传统企业里,想获得一个副总甚至主管的职位都很难,最后可能只给了一个助理的职位,这样做的后果是员工对此不会有任何感觉,激发不了他的潜在能量,何谈赋能。

组织管理和人力资源当中最核心的指标是绩效评价,在传统组织中多是以员工的投入程度高低来评价,而新兴组织更看重员工的产出,两者完全不同。在传统的组织管理中,管理者很在意有没有人帮助员工,所以常常看到领导像个大家长,中国人最喜欢讲的是“父母官”,总感觉有人“罩”着你比较重要。但随着“赋能”进程的深入,这种传统管理方式的焦点会慢慢转移到员工的自我管理上,这是非常大的变化,组织管理要进行很大调整。

最大的挑战是革自己的命

对组织管理的调整要求企业家的战略思维也要改变。企业家在战略上不仅仅要有知识准备,更要有战略思维。这种思维模式是用未来决定现在,而不是用现在去看未来。只有这样思考,才能知道今天做的事情能否让企业走向未来。如果能训练出这种思维方式,就可以不断地应对外界的变化。

这种改变涉及到最重要的要求是革自己的命,这是最难的,但也是必须要做的。革自己的命,难在什么地方?一是突破原有的思维方式,二是摆脱过往的经验,三是要战胜你自己。我曾经带领一家传统企业(新希望六和)进行彻底的转型,要求组织转型和业务转型同步做,当时给自己的压力很大,限定在三年内完成。在进行前三次大的组织变革过程中,所有的同事都很痛苦,甚至还因为变革出现了企业利润下滑的情况。这都是组织变革必须承受的代价,到第四次时我的同事就觉得很正常了,甚至问我什么时候进行第五次。第五次组织变革完成之后,企业已经成功转型,我就卸任了,后来写了一本书叫《改变是组织最大的资产》,对于这次企业转型进行了系统的梳理和思考。如果一个组织能养成自我变革、主动接受变化的习惯,认为改变是正常的,把改变看作组织文化的一部分,这个组织的生命力就很强。

在实践中,真正要接受改变是很痛苦的。有些人为了推动改变会讲,“只要进行改变我们就能变得更好”。我从来不讲类似的话,在变革中都是强调说改变一定会很痛,是必须要承受的。至于改变能否带来好的结果,一方面要看自身的努力程度,另一方面也要看外部环境。有时变革进行得很彻底,但如果缺乏外部环境的助力也很难取得满意的结果。企业在短期如何保持业绩稳定,在长期如何完成变革,这两者之间怎么平衡是对管理者的最大要求。

如果要进行变革,企业家在心理上要做好两个准备:第一个,是不是决心从根本上改变,是自己主动要变,而不是由于外部的压力。第二个,是否愿意以更高的标准客观地看待自己,这样就不会那么容易被淘汰。做好了心态上的准备,还要注意一个陷阱——所谓的“概念陷阱”,在学习新东西的时候不要仅仅学概念。现在所有的企业都自称为是生态型企业,都要进行数字型转型,但是很多企业用的还是连续的、可预测的线性思维,依然停留在工业时代的逻辑中。要摆脱这种“概念陷阱”,就得真的跨到数字化时代,把数字、协同、智慧等所有要素组合在一起,训练自己进行非连续的、不可预测的、非线性的思维。

企业家要重视管理上的协同性。传统的管理模式是分权、分利、分工。现在就算做到了这些,企业的效率也并不一定能提高,原因就在于组织的绩效由外部决定,不由内部决定。你做好了分权、分利、分工,但一个行业外跨界进来的企业,根本不按照你的规则来玩,就把你打垮了。企业家现在必须保证组织协同的效率,不要老待在组织内部,还要多跟组织外不同的人沟通,要有开放的心态。

以三个“不变”应万变

上面我谈的都是“变”,在企业经营中,也有一些不变的要素。

第一,唯一不变的是顾客价值。可能很多人会说失败的企业是被时代淘汰的,或者是被技术淘汰的,其实唯一能解雇所有人的是顾客,企业被淘汰跟技术没关系、跟时代没关系、跟同行没关系、跟跨界竞争者也没有关系,本质上就是顾客不要你了。乔布斯说过的很多话都被很多人引用过,但他真正打动我的只有一句话,就是“必须从顾客开始,再回到技术”,这才是真正的做产品研发的逻辑。所以,对于企业而言,唯一不变的东西就是为客户创造价值,这样才能留住顾客。

第二,唯一确定的是你自己。外部环境一定是不确定的,如何让自己有能力去应对这些变化,是每个人要思考、要去做的事情。

第三,唯一明确的选择是行动。我有一个观点,理想跟现实之间是没有距离的。为什么这么说?只需要在理想和现实之间放上“行动”就可以了。只要开始行动,一定会从现实走到理想;如果理想没有变成现实,一定是因为没有行动或者行动的坚持度不够。

上述这一切,都要回到一个关键点,就是敢于向自己挑战,拥抱变革。惟如此,才可能在数字化生存时代存活下去。返回搜狐,查看更多

责任编辑:

声明:本文由入驻搜狐号的作者撰写,除搜狐官方账号外,观点仅代表作者本人,不代表搜狐立场。

阅读 ()

文章评论
标签
热门文章